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運用戰略績效思維,提升企業客戶滿意度


   隨著市場經濟發展的日趨成熟和市場競爭的日益激烈,企業對顧客滿意度的重視和關注也提高到了一個前所未有的高度。

  我們先來看一個南方電網某供電企業的案例。該企業2013年的客戶總體滿意度為80分,較2012年上升了1分,在全市9家縣級供電企業排名第一,全省排名第五,但有幾項指標很低,服務水平還需全面、整體提升。

  目前公司在客戶滿意度方面存在的主要問題是:客戶較為敏感的用電繳費、客戶溝通和問題處理是影響該企業客戶滿意度的主要因素,尤其是問題處理指標歷年呈下降趨勢,只得到27分,成為該企業的一大“短板”,急需改進。而用電繳費、95598熱線也是影響客戶滿意度的主要因素。

  為此,企業提出的改進措施有:

  1、設立客戶滿意度目標。2014年7月7日,該企業明確了2014年客戶滿意度達到81分的目標,提出了八項服務指標的具體值,如:“供電穩定85分,營業廳服務85分,客戶溝通75分”等。

  2、制訂改進措施。主要有:公司設立八個客戶滿意度關鍵指標專業工作組;明確目標任務分值;加強部門協同,全力確保地方電力供應;根據客戶滿意度報告制定改進措施和行動計劃。

  3、抓監督落實。公司每月組織召開一次客戶服務協調會議,對上一階段滿意度工作開展情況進行總結;設立監督檢查組,對客戶滿意度工作開展不定期檢查和監督,確保各項工作進度和質量可控在控,推動八項服務指標和客戶滿意度得到進一步提升。

  這家企業在客戶滿意度方面面臨的問題和所采取措施的局限性在基層供電企業中有典型代表意義。

  評價一項工作的成效及其改進措施的有效性有很多管理工具,而將工作績效與改進納入到企業戰略并與各部門互動平衡的戰略性績效管理系統是比較全面系統、目前應用日漸廣泛的管理工具。對此,我們應用戰略性績效管理系統進行分析。

  首先值得肯定之處:作為一家縣級基層供電企業,客戶滿意度全市第一、全省第五,取得的成績不錯,也是公司將客戶滿意度提升到企業戰略管理的高度充分重視的結果。從績效管理的系統流程看,該公司制訂了績效計劃,根據客戶滿意度報告制定改進措施和行動計劃。制訂了績效目標:并設定了滿意度總目標和八項服務指標的具體值。制訂了績效監控措施:每月協調會,監督檢查組不定期檢查和監督等。

  其次,該企業的管理與措施還存在許多欠缺和不夠完善之處。主要有:一是缺乏戰略解|碼,沒有將公司的戰略目標進行分解,客戶滿意度對戰略目標是否構成支撐作用,重要性有多大,沒有充分解析出來。。二是客戶滿意度目標的設立沒有體現與責任主體的雙向溝通,是一種單向的任務下達,沒有體現出被考核人的意愿和態度,也沒有采用績效合同或責任制的方式局面確認。三是目標主體的激勵機制不明確,完成了目標的獎勵是什么?沒有完成任務后果是什么?這些都不明確。四是沒有體現過去績效結果的應用,去年工作績效好的部門與個人沒有得到表彰,績效表現較差的則沒有得到相應的懲處。五是對重點問題、難點問題如問題處理指標的連續多年下滑沒有給予足夠的重視,沒有重點解決方案和特別應對措施,沒有突出績效管理目標的重點和關鍵性。六是總結、改進的及時性不夠。2013年的總結到2014年7月份才做,績效指標也是7月初才下達,已經過去整整半年了,時間太晚。也反映出公司在對滿意度提升的日常監督管理上存在疏漏,只是寄希望于年度的總結與考核上。

  事實上,同樣的情況也在其它企業中存在。某電信運營企業中有許多影響客戶滿意度的因素,如服務熱線態度與技能、檢維修響應速度、線路割接、基礎保障、作業規范等,但沒有從公司整體戰略支撐的高度進行分析,采取的措施也與沒有與公司戰略進行對接,無論是重視程度還是采取措施的有效程度都有差距,因此往往是治標不治本的表面應對措施,難以從根本上提升績效、提高滿意度。

  針對以上問題,我們運用戰略性績效管理系統思維提出的完善辦法是:

  一、審核檢查指標的戰略符合性和一致性。通過對組織戰略的梳理,將構成滿意度考評的八項指標進行審核,對支撐戰略的指標都要予以保留,并通過戰略地圖等有效的績效管理工具,將組織戰略目標解|碼到各部門、各崗位,讓每一個員工能夠看到自己在組織中的地位、作用,增強使命感和責任感。對不符合或不支撐戰略的指標作出刪減。

  二、評估指標的分解與內容界定是否合理。要檢查指標是否有重疊和交叉,并作出合理界定。比如:客戶溝通與問題處理、營業廳服務三項指標之間就可能存在績效責任主體的交叉或重疊。對整個企業來說,客戶溝通是一個單項指標,但對內部的運營部門來說,對營業廳服務的要求中也應該要有溝通的要素,對用電繳費、95598熱線的要求也同樣要有溝通要素。

  三、明確目標指標的責任主體。從基層企業總體來說,一把手是責任主體,績效優劣、滿意度高低主要責任在一把。從基層企業內部運營來看,將全企業目標指標解|碼到各部門、各崗位后,通過反復溝通,在取得共識的基礎上,建立績效合同確立責任主體,讓一把手的目標變成企業員工共同的責任。

  四、確立績效目標主體的激勵機制。根據激勵理論,與組織和領導所要求的工作相比較,員工會對組織要考核的工作內容更敏感。績效合同中要事先對績效主體完成目標的獎勵和達不到目標的處罰做出明確的規定,要激勵在先,而不是到了年終看結果再獎罰。

  五、及時實施獎罰。要對2013年完成指標的部門和個人進行獎勵,包括樹立榜樣、表彰會等榮譽獎勵,也包括按考核文件兌現獎勵政策,并在干部任用、培訓培養等方面優先安排。對沒有完成指標的部門和個人要及時處罰,包括通報批評、任用、培養等方面都要有所體現,為今年的激勵政策樹立信譽。

  六、系統思考、深度剖析,重點問題重點解決。對滿意度很低的老大難—問題處理,基層企業要用系統思維進行深度剖析,研究難點重點到底根源是在問題處理窗口單位?還是根源在問題處理的支持單位:企業的供電、搶修、后勤、人力等整體運營上?并制定整體改進方案,企業領導親自掛帥,整體推進,重點解決。

  七、建立績效目標提升的組織、動態、長效保證機制。滿意度目標首先是一把手工程,只有一把手高度重視,全企業動員,企業領導、部門、員工三級保障,才能有效推動各項目工作。其次要進行動態管理,定期檢查階段性目標完成情況。第三要對出現的異常情況及時消化,以改善和提升績效為目的,而不是以考核和處理為目的到年底再算總帳。

  八、績效目標下達要早。一般應在上年年底,最遲在一月初下達全年的滿意度目標指標以及考核、激勵辦法,至少一季度跟蹤一次,半年應該小結一次,對關鍵問題、重點難點事項跟蹤周期更是應該縮短到一個月一跟蹤,真正把問題解決在萌芽中,為確保完成績效目標奠定基礎。

  相信通過基于戰略性績效思維的管理改善,該企業的客戶滿意度會得到有效改進和提升,對其它企業的滿意度目標提升也有同樣的借鑒意義。

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